GRANT 

journal 

ISSN 1805-062X, 1805-0638 (online), ETTN 072-11-00002-09-4 

EUROPEAN GRANT PROJECTS | RESULTS | RESEARCH & DEVELOPMENT | SCIENCE 

 

 

 

processes include the new forms of communication and cooperation. 
Social innovation begins with an activity that is needed to promote 
the modern working conditions for employees, such as the 
promotion of self-organization and more extensive freedom in the 
individual composition of work processes. On an intra-company 
level, this requires participatory and trust-based actions between the 
management and subordinates. These working conditions make it 
possible to use the innovation potential of employees of the 
organization with the active involvement of agile management.  
 
The main function of the executives should be able to communicate 
– not only the “what” but also the “how” – because communication 
is one of the most important management tools to positively 
influence the subordinates (Rosenstiel et al., 2011, p. 325). An 
example is the examination of the state of management and 
communication in German companies, which was presented in the 
qualitative study of 226 executives, which shows that the use of 
agile management in practice is indeed necessary, but very difficult 
to achieve. As can be seen in the study on the level of efficiency and 
agility (www.hays.de), managers tend to concentrate more on 
traditional topics such as innovation, and their promotion of 
autonomy of the subordinates is insufficient (only 17%). A change 
of the existing working practices related to the constantly changing 
working environment first requires a certain degree of 
understanding, and even some mental bipolarity, in the executives: 
This means the use of the existing knowledge (exploitation) while 
concentrating on new knowledge (exploration). Organizational 
ambidexterity is understood as a cost-efficient and flexible response 
to rapid changes (Fojcik, 2015). However, a successful 
transformation depends on the persuasion of the process 
participants, which also includes the managers and their 
subordinates. The transformation is also blocked by other 
circumstances in the company, such as the reluctance of managers to 
change their existing style of management (61%), or frictions 
regarding the competitive mindset (26%) (www.hays.de). A strong, 
and especially generally accepted corporate culture supports the 
process of recognition of new management tools, however, its 
implementation is a gradual and difficult process in the clash of two 
cultures, which also needs to take intercultural interference into 
account. 
 
Intercultural interference is understood as the transfer of cultural 
structures from the original culture to the equivalent structures in the 
foreign culture and vice versa. This relates to the structure of verbal 
and nonverbal communication, which may be incorrect and 
misleading in a foreign culture, and may lead to misunderstandings. 
Thus, intercultural interference disrupts the messages in social 
interaction in the transition from the sender from one cultural 
context to the recipient in the other.   
 
Both cultures – national and corporate – are complex social 
phenomena. Certain cultures are only understood by their members. 
Foreign members must vigorously analyze it in order to understand 
the thinking, feelings and actions of its members. Acculturation 
processes in contact with another culture allow us to understand, or 
even adopt such a culture. The basic components of culture include 
the ideas, values, norms and attitudes that affect communication. 
They can be materialized through the description of attitudes and 
values of expression and deciphering of symbols and meanings to 
obtain a sufficient, comprehensive and a more valid image. For a 
better understanding of the origin, course and solution of 
organizational crises by means of crisis communication, we will try 
– from the perspective of transdisciplinary paradigms – to 
theoretically clarify particularly the crises caused by cultural 
interference between the national and corporate culture, and use 
examples from the German, Slovak, and Chinese (where 
appropriate) business culture to illustrate the concept. 

2.

 

CULTURAL ISSUES INFLUENCING THE 
EMERGENCE OF CONFLICT 

 
The subsequent theoretical considerations on the causes and 
solutions of crisis communication are based on a logical reasoning 
in the general theory of culture, demonstrated in the models by 
Edward T. Hall (1990), and the specific models of cultural 
circumstances in organizations in the implicit organizational model 
presented by Geert Hofstede (2017), and the model of levels of 
corporate culture by Edgar H. Schein (2010) relating to the analysis 
of corporate culture.  
 
The connotation of the concept “conflict” is negative, and it is 
associated with a negative impact on human health. Conflicts are 
necessary for an organization because they are the driving force 
and/or drive for its development. Conflicts in the workplace only 
result in personal growth if they are handled well by the individuals. 
When we notice the conflicts, we can analyze and adequately handle 
them. To have conflicts under control and stabilize them should be 
one of the key objectives of each organization that carries a 
conscious responsibility for the health of their staff.   
 
The complexity of culture is also reflected in how people 
communicate in the conflict. In Germany, for example, the exchange 
of views is welcome and it is supported by the corporate culture by 
the application of the so-called healthy arguing culture (gesunde 
Streitkultur), but a quarrel at work in China is absolutely not 
tolerated in terms of national culture. This means that the 
legitimization function of culture allows the acceptance of certain 
conduct. Culture manifests itself in communication and 
communication is a management tool. A manager should not only 
have a clear idea of the content, but also the ways of 
communication, to preclude the emergence of negative reactions in 
the subordinates. An example of the communication-cultural 
paradox is the corporate culture value in Germany where the 
supervisor is expected to treat the subordinates equally, and the 
Slovak national culture where the great distance to power is deeply 
rooted and the supervisor is expected to maintain a certain distance, 
giving rise to cultural interference, which should eliminate the 
suggestions to optimize the crisis management communication 
processes.  
 
According to Rosenstiel and Nerdinger (2011), social conflicts 
within and between the groups at work can be defined as positive or 
negative according to the relative scientific perspective. 
Organizational psychologists perceive the social conflicts between 
the people in economic practice rather negatively because a working 
man is the object of their research. The fact that conflicts are often 
burdensome means that they often reduce productivity and overall 
performance. Sociologists perceive social conflicts at work a little 
more positively because they see them through social systems and 
structures that are cleared in conflict resolution (von Rosenstiel et 
al., 2011, p. 305). Ngoh Tiong Tan (2012) defines conflict in the 
cultural context as follows:  “Conflict is a part of life an … routinely 
deal with it, be it within a family, between people or groups, in 
organizations, or in the community. Differences are often the reason 
for conflict, though not necessarily. Diversity can also enrich 
relationships and communities. Cultural conflict and conflict 
resolution can present opportunities for change an interpersonal 
growth as well as enhance intergroup understanding“ (Tan, 2012, s. 
128). 
 
Various scientific disciplines, such as sociology, philosophy, 
psychology and anthropology, offer different interpretations of 
conflicts. The most veracious are the ones of psychological nature: 
conflicts arise because of the subjective perception of contradictions 
and take place in the people's minds and/or feelings (Hugo-Becker et 

Vol. 9, Issue 1

68