GRANT 

journal 

ISSN 1805-062X, 1805-0638 (online), ETTN 072-11-00002-09-4 

EUROPEAN GRANT PROJECTS | RESULTS | RESEARCH & DEVELOPMENT | SCIENCE 

 

 

 

 Fig. 1: Implicit organization model  
 

 
Source: own processing according to Hofstede et al., 2005, p. 243  
 
The figure shows the typical behavior in organizations as a result of 
cultural differentiation. Slovakia is in the field of “family” where 
values other than those in Germany are dominant. Germany is in the 
field of “machine”. In the family, values such as harmony and 
acceptance of opinion of senior members (or the head of the family 
– the boss in the organizational context) are important, which 
presumes the avoidance of conflict. On the other hand, the most 
important aspect of a machine is that it works, and this is only 
possible if the failures or breakdowns (in the context of 
organizational conflicts) are immediately addressed.   
 
Edgar H. Schein (2010) postulates that the view of the corporate 
culture allows us to better understand the arising conflicts and even 
“understand” the rebellion against changes (Schein, 2010, p. 178). 
Karl Eibl (2009) asks the following question from the 
evolutionary/biological perspective: When a person cannot go 
beyond his/her genetic disposition, i.e. when he/she is limited by 
nature, can these shortcomings be compensated by culture? Perhaps 
the answer is a “yes”: by means of communication. Communication 
is an anthropological constant, but anthropological constants also 
include aggressiveness and conflicts. Communication as part of the 
culture is essential and indispensable for conflict resolution.   
 
Eibl (2009) points to the need to look at culture as a mediator 
between nature and the individual. Culture is forcing an individual 
into a corset: If there were no culture, each individual could freely 
use and satisfy his/her affectations, inclinations and motivations. 
From the perspective of nature, human beings have a tendency to 
conflict because of the perpetual struggle for scarce resources, such 
as the leadership positions in the workplace. Therefore, a person as 
an individual has an inherent and continuous conflict with the 
culture. The existence of conflicts is not a coincidence.  
 
During the evolution of human socialization a hierarchy was used, 
which helps people to solve conflicts. A hierarchy ensures social 
order in each culture (Happel 2017). Examples include the 
considerations of the Chinese philosopher Confucius (orig. Kong Fu 
Ze): seniors stand above juniors; men over women; fathers over 
sons; older brothers over younger; officers over farmers; bosses over 
employees, and these notions shape the Chinese culture to this day 
(Hofstede & Hofstede, 2005, p. 64). In countries such as Slovakia, 
Germany and China the relations between superiors and 
subordinates in the workplace differ and they are determined by 
national culture.  In all three countries, the hierarchy is present, but 
manifests itself in a different form (Stemplinger et al., 2005).  
 
The hierarchical organization is related to power – the privilege 
associated with a certain position in the structure of corporate 
hierarchy. Hofstede (2005) identified six cultural dimensions in the 
structure of an organization, which may be used to measure the 
national dimension by Power Distance, and express it numerically. 
The highest possible score on the scale is 100, and it provides 
information on the dependency of relationships in the workplace 
(Hofstede et al., 2005).  
 
 

 Fig. 2: National cultural dimension - Power Distance (PDI)  
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Source:https://www.hofstede-insights.com/product/compare-

countries/, accessed on 22.11.2018 

  
Fig. 2 shows the situation in Slovakia and Germany in Power 
Distance (Power Distance Index), i.e. to what extent is inequality in 
the distribution of power accepted in society. A high score on the 
scale indicates that the less powerful individuals accept the 
unequally distributed power (Slovakia = 100 out of 100). A low 
score indicates that power is evenly distributed (Germany = 35 out 
of 100). In Germany, a supervisor is likely to be perceived as a 
“primus inter pares” (first among equal). This means that he/she 
takes into account the opinions of his/her subordinates, and defines 
himself/herself on their level – as their coach. And adjusts his/her 
communication accordingly. It can be inferred from the above that 
hierarchy is merely functional in the German culture and it is not an 
instrument of demonstration of power in the workplace (Mochtarova 
2000, p. 23). Taking into account the implicit model of organization 
it can be concluded that the “machine” mentality in the German 
corporate culture is congruent with the behavior of the executives – 
readiness to resolve conflicts without emotions. When 
organizational changes are introduced, such as empowerment in 
German companies, the implementation of this form of cooperation 
in Slovakia is almost impossible and a conflict between the Slovak 
managers and their subordinates may easily erupt. The cultural 
values stand in the way – both on behalf of the superiors (possible 
reactance regarding the loss and/or limitation of power) and 
subordinates (possible reactance to assume the responsibility that 
has been so far carried by the superior). One does not perceive 
his/her own culture, and is possibly “blind” to his/her cultural eye. 
Only a confrontation with another different culture provides a 
differentiated view of his/her own (Thomas, 1993, p. 381). The 
Slovak managers operating under the German corporate culture are 
facing a considerable challenge to reconcile the conflicting values 
and communicate them optimally.  
 
Communication reflects the spirit of society and the behavior of an 
individual is largely affected by his/her cultural circumstances 
(Gunkel, 2011, p. 380). Dowling et al. (2008) puts a great emphasis 
on the so-called “cultural shock” in the context of internationalist 
companies – the attitudes, values and norms are very different 
between the two cultures:  „An important characteristic of culture is 
that it is so subtle a process that one is not always conscious of its 
effect on values, attitudes and behaviors. One usually has to be 
confronted with a different culture in order to fully appreciate this 
effect“ (Dowling et al., 2008, s. 10).  
 
People’s expectations on the environment and society are closely 
linked to communication and culture. These expectations vary 
depending on the cultural context they originated in. In the 
international companies, the national values of their subsidiaries in 
the country of operation are dominant (Karten, 2004, p. 72). The 
ideas and expectations of German parent companies regarding the 
communication in the company may therefore be different from the 

 

Small power distance 

Large power distance 

Small uncertainty 

avoidance 

Market (Denmark, 

Sweden, USA) 

Family (Slovakia, 

China) 

Great uncertainty 

avoidance 

Machine (Germany) 

Pyramid (Japan, 

Russia) 

Vol. 9, Issue 1

70